Показатели эффективности для юристов

Оглавление:

Учет KPI (показателей эффективности) в премировании юриста

Указанные возможности реализованы в программе:

  • Забыть о судебном заседании невозможно
  • Четкий план действий по процессу
  • Экономия времени на рутинную работу
  • Множество аналитических отчетов для руководства

Понятие KPI

KPI (Key Performance Indicators), или, как иногда не совсем корректно переводят на русский язык, КПЭ (Ключевые показатели эффективности), являются важной составляющей системы целевого управления (управления по целям), основоположником которой считается Питер Друкер.

Метод целевого управления с использованием ключевых показателей общепризнан во всем мире как способ повышения результативности и эффективности работы коммерческих компаний и организаций, поскольку, замеряя ключевые показатели деятельности компании в целом, а также конкретных подразделений и сотрудников в частности, возможно получить целостную картину о достижении целей и реализации стратегии развития. Следует отметить, что KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью анализа данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Таким образом, при разработке современной методики управления юридической службой компании, определение и подсчет КПЭ юриста, начальника службы и всего подразделения в целом, сложно переоценить. А имея в виду, что самым бесспорным видом мотивации персонала является материальная, учет KPI позволяет ответить на вопрос, как рассчитать премии (бонусы) так, чтобы в процессе премирования сотрудника у него самого, у его коллег и руководства было полное ощущение прозрачности и справедливости расчета такой премии.

Особенности применения KPI юриста

Существует довольно распространенная точка зрения, что в работе юристов KPI вообще не применимы, поскольку юридическая деятельность — достаточно творческая работа, и далеко не все результаты имеют хорошо прогнозируемый измеримый характер. Доля истины в такой позиции есть, например, если говорить о показателях эффективности судебного юриста, то не всегда результат судебного процесса объективно зависит от самого юриста (это и характер спора, и судебная практика, и позиция конкретного судьи, и активность дугой стороны в споре и пр.) Однако, на наш взгляд, определенные правила замера KPI для юриста все же имеют место.

Итак, рассмотрим, какие показатели производительности могут быть положены в основу матрицы оценки. Прежде всего, оговоримся, что подходы к определению KPI у корпоративных «in-house» и в юридических фирмах в консалтинге будут различны. Это объяснимо тем, что все юрфирмы ставят целью своей деятельности максимизацию прибыли на каждого сотрудника, повышения эффективности и качества услуг, оказываемых клиенту, а также рост клиентской базы. В то же время, цели бизнеса, интересы которого обслуживает корпоративщик, могут быть различны в каждом отдельном случае, и подчинены другим целям, как-то: сохранение активов, строительство инфраструктурных объектов, поддержка систем жизнеобеспечения итд. Сообразно этому меняются контрольные точки юристов. При этом главной задачей правового департамента по-прежнему является предупреждение и нейтрализация правовых рисков ведения бизнеса, глобальной целью которого все равно является извлечение прибыли. Кроме этого, иногда следует различать подход к определению этих параметров руководителя отдела и его сотрудника, а также всей правовой службы в целом. То есть, индивидуальный параметр юриста и руководителя юридического подразделения (фирмы) и общий – для всего юридического департамента (фирмы).

KPI юриста – это количественные показатели, однозначно измеряемые в единицах времени (часах, днях), штуках, рублях, процентах, характеризующие его работу как выполненную надлежащим образом. Приведем наиболее очевидные и бесспорные из них.

КPI юрфирмы:

  • Количество закрытых часов в рамках биллинга по Клиенту, их соотношение с отработанными («утилизация-реализация»).
  • Размер выручки на специалиста и партнера.
  • Своевременность учета отработанных часов по Клиенту.
  • Своевременность информирования Клиента о прогрессе по его делам и проектам.
  • Скорость подготовки правовых заключений и консультаций Клиентов в рамках стандартизованных услуг.

КPI юротдела:

  • Процент успешно урегулированных в досудебном порядке претензий контрагентов.
  • Процент выигранных дел в суде.
  • Снижение требований по заявленным к предприятию судебным искам (соотношение заявленной суммы и присужденной, в %).
  • Замедление сроков рассмотрения входящих исков (т.н. «затягивание» процесса)
  • Отсутствие выявленных в ходе проверок (аудиторской, ревизионной или со стороны государственного органа) ошибок в документах, которые привели к нарушениям и неоспариваемым штрафам
  • Время ответа на запросы внутренних заказчиков.
  • Своевременность согласования договоров (если сроки согласования регламентированы) — план/факт (в %).
  • Своевременность информирования заинтересованных сотрудников об изменениях в законодательстве.
  • Доля расходов юридического отдела в бюджете компании.

В качестве универсального КПЭ юриста можно назвать коэффициент удовлетворенности правовой поддержкой со стороны Клиентов и внутренних заказчиков, если оценка удовлетворенности регулярно проводится.

Премирование юриста на основе выполнения контрольных показателей

При расчете премий по итогам выполнения юристами КПЭ следует применять соответствующие формулы. По каждому показателю эффективности следует определить пороговое (минимально допустимое), целевое (плановое), а также, возможно, максимальное значение и его вес (в %) в общей системе показателей сотрудника. Вес показателя отражает его значимость для компании, тем самым мы указываем на то, какие показатели наиболее приоритетны. Для примера возьмем 3 распространенных KPI юристов:

  1. Снижение требований по заявленным к предприятию судебным искам (соотношение заявленной суммы и присужденной, в %).
  2. Своевременность согласования договоров (план/факт в %).
  3. Время ответа на запросы внутренних заказчиков.

Допустим, оклад правового специалиста 60 000 рублей. Максимальный размер ежеквартальной премии равен ежемесячному окладу и составляет также 60 000 рублей. Исходя из весов (значимости) различных показателей, премия распределяется следующим образом:

Автоматизация как способ определения KPI юриста

Подсчет ключевых показателей немыслим без сбора полных и своевременных статистических данных. Для выявления КПЭ необходимо знать:

в юридической фирме:

  • сколько было часов отработано по Клиенту,
  • сколько по его делам было разработано и проверено документов,
  • как шло информирование по его делам;

в юридическом отделе:

  • сколько за период было подано исков и какова результативность судебных споров;
  • показатели договорной работы: какое количество договоров, иных документов было согласовано и за какой срок;
  • результативность общеправовой работы: разработка правовых документов по запросу внутренних заказчиков, выполнение их разовых поручений, в т.ч. их консультирование, и т.д.;
  • показатели корпоративной работы: проведенные общие собрания акционеров, сданные в госорганы регламентированные отчеты (ЦБ РФ, ФАС, ФНС);

Для корректного, своевременного и полного получения всей вышеперечисленной информации лучше всего использовать программные продукты, в которых она накапливается и выводится по любым показателям (аналитикам). Таким программным продуктом является «Юрайт». С его помощью можно качественно решить задачу быстрого сбора всей требуемой информации путем построения следующих отчетов:

Отчет по анализу рабочего времени

Отчет по делам (письмам, встречам, документам)

Деловая практика

О применении системы ключевых показателей эффективности для мотивации сотрудников юридического департамента

Ключевые показатели эффективнос­ти (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, помогающая организации определить достижение стратегических и текущих целей. KPI — это инструмент измерения, пересмотра и контроля за качеством и сроками выполнения поставленных задач.

Руководители и владельцы компаний практически все свое время посвящают развитию бизнеса и отдают этому все свои силы. Они создают команды помощников для увеличения ресурса времени, сил и знаний. Но зачастую команда не оправдывает ожиданий своего лидера и не проявляет такого же уровня мотивации. И тогда лидер сетует на команду, мол, сотрудники слабо концент­рируются на желаемом результате и не проявляют должной инициативы для его достижения.

Для того чтобы эффективно осуществить анализ эффективности, необходимо четко представлять цель и задачи. Но это становится невозможным, если в компании работает несколько сотен, а то и тысяч человек. Достичь желаемого эффекта можно, только если каждый сотрудник будет понимать, что и как он должен делать, чтобы получить для себя блага в виде личностного, карьерного и профессионального роста, роста его дохода как результата достижения тех же задач компанией в целом.

Следовательно, каждый юрист должен выполнять четкие функции и нести персональную ответственность за свои действия, что отображено в банальных должностных инструкциях. При наличии многочисленного юридического департамента должна быть определена специализация каждого юриста, для того чтобы понимать, какими навыками и знаниями должен обладать тот или иной сотрудник в каждом отдельно взятом направлении работы. Например, один юрист ведет договорную практику компании, второй — судебно-процессуальную, третий работает с контролирующими и налоговыми органами.

Благодаря специализации критерии эффективности работы сотрудника выглядят так: сроки выполнения задач, самостоятельность при выполнении задач, способность наработки практики и внед­рение рекомендаций, личностный профессиональный рост, повышение качества работы, способность самообучения на перспективу, уровень коммуникации, умение минимизировать затраты, выполнение общих требований трудового распорядка компании.

Данные критерии определены как качественные, чтобы в дальнейшем использовать количественные показатели, избирая эталоном 100 %, чтобы была возможность отобразить как неэффективную оценку, так и сверхэффективную.

Для оценки эффективности работы руководителя юридического департамента и отдела в целом предлагаю применять анализ как достижения стратегических задач, так и выполнения бюджета юридического департамента за год.

Итак, определив критерии, переходим к цели — для чего мы хотим применять KPI как инструмент мотивации. Ни для кого не секрет, что основной мотивационный стимул — это уровень дохода, а корпоративный юрист, находясь в трудовых отношениях с компанией, согласно действующему законодательству, должен получать заработную плату регулярно, в установленные сроки.

Но привязать оклад как законодательно установленный материальный стимул к целям бизнеса весьма сложно. Оклад — это, скорее, мотиватор на удержание сотрудника. С точки зрения работника, оклад — это гарантия определенного уровня дохода и, следовательно, гарантия того, что он сможет выдерживать минимальные необходимые личные обязательства вне зависимости от результата его работы или работы компании. Таким образом, назначая оклад, мы как бы говорим: мы доверяем тебе эту работу и авансируем тебя без привязки к результату. Но (!) ожидаем от тебя результата.

Вот здесь для мотивации сотрудника должен быть установлен дифференциал — оклад плюс премия. Премия должна быть гибкой, то есть сотрудник должен понимать, что его ежемесячная премия может варьироваться в рамках установленного максимума, и чем выше статус корпоративного юриста, тем больший процент премии должен закладываться в общей сумме его ежемесячного заработка.

Для того чтобы применять методы KPI во времени, предлагаю разделить контроль во времени, а именно: еженедельный и ежегодный отчет (он больше подходит для руководителя юридического департамента, потому что только профильному руководителю понятны годовые задачи и пути их достижения, так как это его главная задача).

Например, перед юридическим департаментом поставлена годовая задача. Определить, выполнена она или нет, возможно только по истечении длительного периода времени. Но ее реализация требует выполнения ряда текущих задач по утвержденному плану-графику. Выполняя текущие задачи, руководитель оценивает эффективность выполнения данной задачи в текущем режиме (например, правильно составленное исковое заявление), а также параллельных действий (например, по согласованию процедуры регистрации права собственности на основании решения суда), что позволяет в текущем режиме внести корректировки в работу по реализации стратегической задачи.

Формируя общую оценку эффективности работы сотрудника, следует применить как количественные, так и качественные показатели. Неправильно применять лишь количественные показатели (количество составленных договоров либо количество выигранных дел; процентное снижение размера взысканной суммы с клиента к сумме заявленной, процентное снижение размера ответственности; сроки выполнения работ — как предусмотренные законодательством, так и установленные руководством (в разумных пределах); количество возвратов подготовленных документов для доработки и исправления ошибок), поскольку они не всегда позволяют объективно оценить работу юристов.

Так, количество выигранных дел — относительный показатель, ведь некоторые процессы ведутся, чтобы выиграть время, и являются заведомо проигрышными, а чтобы доказать действительность сделки, нужно подать иск о ее недействительности и проиграть. Количество судебных дел или количество договоров, находящихся в производстве конкретного сотрудника, не говорит о качестве его работы, если учитывать разный объем работы по делам различной сложности. Процентное снижение размера ответственности от заявленной суммы, например ГНИ, также нельзя считать однозначно определяющим показателем, поскольку требуемые суммы часто завышаются до невероятных размеров. Сроки выполнения работ в юридической практике иногда меняются под влиянием внешних объективных условий.

Поэтому устранить эти недостатки возможно, только дополнительно применив показатели качественных характеристик таких категорий, как: сложность взыскания задолженности при наличии иных взыскателей, активного противодействия должника; количество сторон и сложность самой сути спора и его доказуемости; сложность любого иного действия при наличии большого количества участников, их статуса, территории выполнения.

Поэтому будет ошибкой опираться только на количественные показатели сотрудника, имеющего в производстве большое количество судебных дел невысокой сложности (обжалование административных протоколов). Его показатели могут быть выше, чем у сотрудника, в производстве которого находятся дела повышенной сложности (например, заключение с банком кредитного договора на долгосрочной основе с привлечением большого количества поручителей и залогодателей). В то же время количественные показатели позволяют получить представление об объеме выполняемой юристом работы, являются измеримыми, дают результат в числовом выражении и позволяют сравнивать показатели разных сотрудников, выполняющих аналогичные задачи. Но нужно как можно точнее, исходя из наработанной практики, определить категории сложности дел и, комбинируя количественные и качественные показатели, максимально достоверно оценить эффективность работы сотрудника.

Таким образом, целесообразно разбить показатели эффективности на группы применительно к специализации деятельности юристов и функциональным обязанностям, как-то: показатели, характеризующие су­дебно-правовую работу, правовую экспертизу исполнительных документов, гражданско-правовых договоров, локальных правовых актов, документов и т.д. Каждое направление деятельности, уровень профессионализма должна отражать своя система показателей, которые в целом будут выражать реальную эффективность работы каждого сотрудника юридического департамента.

БРАГАНЕЦ Вадим — директор юридического департамента «Агротрейд Групп», г. Харьков

Мнение автора

Кто же такой корпоративный юрист?

По моему мнению, это не только эксперт по правовым вопросам, но и менеджер по оценке и управлению правовым риском, который не только определяет потенциальные риски от планируемой сделки либо устраняет то, что уже было сделано неправильно, тот, кто внедряет в компании систему предупреждения и профилактики правовых рисков, рекомендуя сотрудникам компании, начиная от самого рядового и заканчивая собственником, какие шаги предпринимать для оптимизации бизнес-процессов и устранения рисков в будущем.

Примеры KPI, метрик для юридических департаментов и служб

Используйте приведенные ниже примеры KPI (метрики, показатели) для оценки успешности работы юридической службы, сравнения (бенчмаркинга) своих процессов с процессами схожих компаний, конкурентов и т.д.

Споры, судебные дела

Процент разбирательств решенных в досудебном порядке

Отношение количества юридических дел, относящихся к спорам, решенных в досудебном порядке, к общему количеству дел-споров зарегистрированных за период. Может быть индикатором способности компании удерживать клиентов.

Процент отказов суда от возбуждения иска

Количество отказов в принятии ваших исков к производству судом к общему количеству поданых вами исковых заявлений за период. Оценивает качество проработки дел и подготовки документов.

Средняя стоимость судебного дела

Общее количество затрат на судебные дела (включая затраты на персонал, судебные издержки, сборы и т.д.) / количество судебных дел за период.

Средний штраф с новых контрагентов

Общая сумма взысканных штрафов (неустоек) с новых контрагентов / общее количество новых контрагентов за период.

Срок подачи иска

Среднее время с момента поступления заявки от клиентского отдела до регистрации искового заявления в суде. Скорость подготовки исков влияет на вероятность успешного взыскания средств с должника.

Доля выигранных в суде дел по определенному направлению

Доля выигранных дел в суде к общему количеству дел по данному направлению за период

Доля успешных взысканий

Сумма успешно взысканных с контрагентов средств/Сумма средств предъявленных к взысканию. Для того чтобы этот показатель не стимулировал занижать требования к контрагенту, имеет смысл снять функцию «Определить сумму к взысканию» со специалистов ведущих эти дела.

Работа с договорами

Срок согласования типового договора

Суммарное время, которое типовые договора находились у юристов на согласовании (с учетом всех итераций согласования) / количество зарегистрированных типовых договоров за период.

Количество нарушений стандартов подготовки договоров

Количество нарушений корпоративной политики в части договоров, выявленных аудитом (например, отсутствие в договоре лимитов по штрафным санкциям), по уже согласованным договорам. Имеет смысл проводить в первую очередь для нетиповых договоров.

Корпоративное управление

Среднее время регистрации нового юр. лица/представительства

Общее время с момента обращения до решения запроса по регистрации нового юр. лица / количество решенных запросов по оформлению юр. лиц за период

Юридическая стоимость открытия филиала

Общее количество юридических затрат (включая регистрационные, банковские, налоговые сборы) по направлению «открытие магазинов/филиалов» на количество выполненных проектов за период. Актуален для быстрорастущих торговых сетей.

Администрирование юридической деятельности

Количество решенных дел на специалиста

Общее количество решенных дел по направлению / количество FTE юристов потраченных в этом направлении за период

Пропорция по квалификации специалистов

Доля ведущих специалистов, к специалистам среднего уровня и стажерам.

Соотношение юрисконсультов к административному персоналу департамента

Количество юристов к общему числу сотрудников департамента (менеджмент, помощники, секретари, контролеры). Один из первых шагов к пониманию эффективности организации деятельности в службе. Сколько времени высококвалифицированные дорогие специалисты заняты рутинной работой? Не слишком забюрократизированы процессы департамента?

Доля затрат на аутсорсинг юридических услуг

Средства, потраченные на внешних юристов, ко всем юридическим затратам компании. Анализ данного показателя необходим при наличии цели изменить долю аутсорсинга юридических услуг в компании.

Трудозатраты по направлениям дел

Оценка фактических трудозатрат понесенных на то или иное направление дел, позволит сформировать первоначальное мнение о том, насколько вы обеспечены специалистами (собственными и внешними) для решения задач направления. Поможет убедиться, что специалисты сфокусированы и тратят основное время на ключевые дела и стратегические направления. Так же, анализ данного показателя в разрезе направлений позволит вам балансировать загрузку своих людей, принимать кадровые решения.

Число юристов на направление бизнеса (проект, продуктовую линию)

FTE юристов / Количество направлений бизнеса (или активных продуктовых линий, девелоперских проектов и т.д.)

Креативная юриспруденция

КПЭ для юристов

Вы считаете эффективной Вашу юридическую службу?

Очевидно, ответ на этот вопрос будет положительным.

Почему Вы считаете эффективной Вашу юридическую службу?

В чем выражается указанная эффективность Вашего юридического подразделения?

Как Вы измеряете (отцифровываете) данную эффективность?

Упомянутая эффективность может Вами управляться, и если да — тогда каким образом?

Имеются ли у Вашей юридической службы ключевые показатели эффективности (КПЭ)?

Упомянутые показатели эффективности сводятся только к судебной работе и направлены соответственно только на тушение правовых пожаров в виде судебных разбирательств?

Какие можно предложить ключевые показатели эффективности для юристов, направленных на предупреждение возникновения правовых пожаров?

Как можно измерить эффективность юристов в рамках договорной работы и налоговой правовой функции?

Каковы должны быть ключевые показатели эффективности юридической службы в условиях существующего кризиса?

В литературе, периодике и в Интернете Вы не найдете ответов на указанные модные вопросы, связанные с созданием эффективной юридической службы.

Коллеги, настоящей записью на сайте призываю Вас активно обсуждать указанную важную тему в литературе, периодике и Интернете!

Ответьте на данные вопросы в виде Ваших комментариев к этой записи!

Вы еще можете стать первым в заполнении этого правового вакуума!

Запись создана: Понедельник, 16 Март 2009 в 23:50 и находится в рубриках Общие вопросы. Вы можете следить за комментариями к этой записи через ленту RSS 2.0. Вы можете оставить отзыв, или trackback с вашего собственного сайта.

Вопрос очень сложный — по своему опыту знаю, сколько мы не бились, не могли разумных КПЭ для некоторых пожразделений юридической службы придумать.

Например, для корпоративщиков в качестве КПЭ могут использоваться процент фактического одобрения сделок, из всех сделок которые подлежат одобрению органами управления, или соблюдение сроков проведения корпоративных мероприятий и т.д.

А вот судебную работу как раз в показатели КПЭ не уложишь, потому что далеко не каждое дело выиграть можно и не все зависит от юристов.

Вот показательный пример: исходя из экономической ситуации руководство Общества принимает решение не платить своим контрагентам по обязательствам, оплата производится только на основании вступившего в законную силу решения. Юристов отправляют в бой в заведомо проигрышные процессы с единственной задачей продлить свои мучения как можно дольше.

Естественно процент проигранных судебных дел взлетит до небес и соответствующие КПЭ ухудшатся в разы. Значит ли это, что юридическая служба плохо работает ? Не думаю.

Так что искреннее «спасибо» руководства в большинстве случаев случаев заменяет нам КПЭ. Или у кого-то из коллег другое мнение ?

Александр, считаю очень важным начать обсуждать конкретные примеры юридических КПЭ — «В споре рождается истина!».

На мой взгляд, любой показатель должен иметь несколько значений, например, — целевой, минимальный и максимальный.

Далее крайне целесообразно применительно к каждому показателю предусмотреть помимо его наименования качественное описание этого показателя, в котором определить также исключения, которые на показатель не могут оказывать влияние.

Предлагаю совместно описать следующий показатель эффективности судебной работы — «Выигранные судебные дела».

Прежде всего, очень нужны упомянутые исключения — в т.ч. по судебным делам с частично удовлетворенными исковыми требованиями.

Оцените мой вариант КПЭ «Судебный успех»:

«Показатель «Судебный успех» рассчитывается как отношение суммы денежных средств по имущественным спорам и неимущественным спорам, влекущим имущественные последствия, по вступившим в законную силу в отчетный квартал судебным актам, вынесенным в пользу общества (в том числе частично), к сумме денежных средств по имущественным спорам и неимущественным спорам, влекущим имущественные последствия, по вступившим в законную силу в отчетный квартал судебным актам, вынесенным не в пользу общества (в том числе частично), если иное не установлено в настоящем положении.

Размер премии по показателю „Судебный успех“ определяется следующим образом:

— при значении показателя больше или равным единице премия за данный показатель устанавливается в размере 100 %;

— при значении показателя меньше единицы премия за данный показатель уменьшается прямо пропорционально;

— при отсутствии в отчетный квартал вступивших в законную силу судебных актов премия за данный показатель устанавливается в размере 100 %;

— при расчете показателя „Судебный успех“ не учитываются денежные средства по имущественным спорам и неимущественным спорам, влекущим имущественные последствия, от взыскания которых общество отказалось путем полного или частичного отказа от иска или уменьшения размера исковых требований;

— при расчете показателя „Судебный успех“ не учитываются денежные средства по имущественным спорам и неимущественным спорам, влекущим имущественные последствия, по вступившим в законную силу в отчетный квартал судебным актам, вынесенным не в пользу общества (в том числе частично), перечень которых определяется генеральным директором.»

1. Взыскали за квартал 100 млн. руб. по одному бесспорному делу и проиграли 10 раз по миллиону по делам, где действительно всё зависело от юристов. КПЭ выполнен, хотя юристы для этого палец о палец не ударили

2. Наоборот, проиграли 100 млн. руб. по делу, где курирующая служба забыла вовремя заявку на оплату подать при очевидной необходимости платить, зато выиграли 10 раз по миллиону по сложным спорным ситуациям. Да, на этот случай есть оговорка в последнем абзаце — но такие оговорки сводят на нет весь смысл установления КПЭ вообще: раз всё равно всё будет зависеть от субъективного решения руководителя — так пусть он и решает каждый раз без лишних подсчётов.

3. Подали рискованный иск на большую сумму, по которому шанс был невелик, но оно стоило того. Не получилось, проиграли. Лишились премии и зареклись впредь проявлять инициативу — проще написать служебку, что в суд обращаться бесперспективно, чем потом по каждому проигранному рискованному делу объяснять, что проигрыш был объективным и из расчёта КПЭ это надо убрать.

Сергей, Ваш КПЭ хорош, но только для взыскания типовой дебиторки.

Если это не типовые споры по взысканию дебиторки — все остальное уходит в перечень, определяемый Генеральным директором, а значит — не учитывается при оценке судебного успеха.

IMHO, для взыскания типовой дебиторки тоже плох. По моему опыту работы с типовой дебиторкой в энергетике/ЖКХ, основная недоработка юристов — недостаточная интенсивность взыскания, а не проигрыши.

Очень сложно проиграть иск о взыскании типовой дебиторки, если нет отрицательной тенденции в судебной практике (как было, например, когда «рушился» балансовый метод). А те проигрыши, которые случаются — это недоработки сбытовых служб, выявленные в ходе процесса (не так посчитали, два раза выставили и т.п.) Опять приходим к тому, что вместо посчитанного по чётким правилам КПЭ будут разборки разных служб «кто виноват» в кабинете у генерального директора.

А вот ситуация, когда материалы на взыскание ДЗ «зависают» у юристов, которые не успевают (а в основном — не очень-то и стремятся) оперативно передавать их в суды, встречается повсеместно. И предложенный Сергеем КПЭ в её преодолении не помощник.

Может быть, конечно, в других отраслях по-другому.

Спасибо, замечания учту:)

А что значит «выигранное судебное дело»??

Вот простой пример-руководство опять же решило-идем в суд, без разницы, что заплатим больше чем по добровольному порядку.

Идем (из какого то непонятного принципа).

истец заявляет иск в 100 тыс.рублей

мы в суде отбиваем 50 — 70 тысяч из ста, иск удовлетворяется на 50-70%.

так это дело можно считать выигранным или нет?

именно с учетом того что руководство понимало, что мы проиграем, но шли то мы в суд за снижением суммы. что и сделали.

Ну да, а ещё с учётом горячо любимой всеми ст. 333 ГК РФ, платить только по суду — это хороший способ выгодно прокредитоваться под ставку рефинансирования в среднем на полгода даже по бесспорной дебиторке. Иногда сам использовал

Pingback: Базы данных показателей, примеры KPI | Блог Сергея Третьяк

Поговорим о KPI. Как оценить работу юриста?

Понятие KPI для юриста

Существует мнение, что работа юриста – творческая деятельность, для оценки которой не применимы статистические и иные «поточные» показатели. На практике, в 70% случаев проблема применения «юридических» KPI заключается в невозможности применения готовых «оценочных» механизмов, используемых в маркетинге, например, учет количества прибыли, принесенной одним сотрудником, не применим для анализа работы юриста-хозяйственника.

Другая проблема заключается в неоднозначности ситуаций, возникающих в юридической работе. Например, если для оценки задан отчетный период, а работа юриста за это время не принесла результата в силу сторонних факторов (задержка в судебном разбирательстве, несвоевременное предоставление документов клиентом и т.д).

По статистике, 50% юридических фирм используют KPI преимущественно для определения размера премирования юристов компании. Это еще одна распространенная проблема, так как подобное премирование вынуждает юристов гнаться за показателями, что ухудшает качество юридических услуг. Для предотвращения этого не стоит не ставить премирование во главу угла, лучше сделать упор на повышение общей эффективности. Пусть премии будут просто приятным бонусом.

Возможные варианты оценки эффективности юридической работы

Единого списка KPI, подходящего для всех юридических сфер, не существует. Полная оценка работы специалиста возможна только в случае подхода с примерно равным соотношением критериев качества и количества.

Среди множества KPI-критериев есть особо востребованные показатели, применяющиеся в 70% случаев:

  • трудозатраты на дело. Критерий подходит для юристов, выполняющих однотипные задачи. При расчете трудозатрат учитывается комплекс работ: составление и сопровождение документации, внесение изменений и подача документов, исправление ошибок. Помимо оценки индивидуальной нагрузки, оценивание трудозатрат поможет подсчитать количество юристов, необходимых для каждого направления или отдела.
  • «полнота» каждого дела и процент выигранных дел. Критерии, подходящие для юридической работы, ведущейся непосредственно с судебными делами. В рамках этих KPI оценивается грамотность составления исковых требований, сопровождение иска, процент выигранных дел. Для отслеживания движения юридической документации существует специальный сервис – XSUD, обеспечивающий доступ к базе всех дел, находящихся в производстве. С программой XSUD юрист получает информацию в режиме реального времени, что минимизирует срыв сроков.
  • количество нарушений у каждого отдельного специалиста. Критерий, применяемый для всех категорий юристов. В 70-80% компаний нарушения выявляются путем проверки документации за отчетный период.
  • удовлетворенность клиента качеством юридических услуг. KPI, актуальный для компаний, работающих напрямую с клиентами. Не подходит для юристов-хозяйственников или юристов, которые занимаются аналитикой или научной работой. В 90% случаев для оценки удовлетворенности клиента используются анкеты либо электронные опросы.

Срочное сообщение для юриста! В офис пришла полиция

Проблемы оценки по показателям количества и качества

Часто установление количественных оценочных критериев порождает гонку за количеством. «Цифровой» KPI мотивирует сотрудников выполнять как можно больше работы, зачастую снижая качество, а в отдельных случаях — и производить подлог рабочей документации для увеличения положительной статистики. Например, для увеличения показателя «востребованности» специалист берет в работу большое количество дел, с которыми впоследствии не успевает справляться.

У качественных KPI другая проблема – высокие требования к качеству без установления отчетного периода и количественных показателей порождает «затягивание» работы. При отсутствии временной мотивации, у сотрудника нет необходимости в организации рабочего времени, так как одна задача может выполняться продолжительный срок с упором на улучшение качества.

Важно, чтобы в процессе оценки эффективности юридической работы отдельного сотрудника приоритет отдавался качественным KPI, позволяющим произвести оценку с учетом всех возможных обстоятельств. Но не стоит забывать и о количественных критериях – для полной оценки без гонки за сроками и «затягивания» работы стоит использовать сочетание качественных и количественных KPI с подбором индивидуальных критериев для каждой области.

Какой бы показатель вы ни выбрали, XSUD поможет вам в оценке собственной эффективности и работы подчиненных. Количество дел за период, доля выигранных, время, затраченное на выполнение задач — все будет наглядно в XSUD. Формируйте отчетность по множеству фильтров и оценивайте результаты удобным для вас способом.